滴滴回應上線“特惠拚車”功能：在試運營階段

精細化到每一個廣告位所帶來的轉化量、滴滴訂單銷量等等。

目前新三板上萬家企業中，應上線車功能營階段至少有三分之一，也就是3760家企業是“僵屍股”。讀懂君看到，特惠拚“僵屍股”裏藏著不少好股票，有些甚至還是細分行業的龍頭。

根據讀懂新三板研究中心的數據，試運截止2017年3月15日，試運住宿和餐飲業的“僵屍股”有16家，占該行業總掛牌數量的50%;其次是交通運輸、倉儲和郵政業，達到48.57%;衛生和社會工作則是出現“僵屍股”概率最小的行業，總共50家掛牌企業中“僵屍股”有9家，占比僅18%。比如大陸橋(837492.OC)，滴滴公司2014年隻有0.24萬元的淨利潤，2015年淨利潤同比增長了355倍，達到846.97萬元。數據表明，應上線車功能營階段大多數“僵屍股”在“僵屍”階段停留的時間都不會太長。掛牌時間超過三個月，特惠拚既沒有成交也沒有融資的企業，讀懂君稱之為“僵屍股”。這意味著，試運新三板有三分之一公司是“僵屍”。

目前3760隻“僵屍股”中，滴滴有1848家是因為沒有流通股才淪落為“僵屍”，還有1912家企業已經有流通股，卻沒有成交過。但這不是恐怖片，應上線車功能營階段而是喜劇片。隻不過，特惠拚有的企業在危機麵前轟然倒塌，有的企業卻能夠渡過難關，繼續發展。

企業與企業之間，試運能不能合作最基本的應該是彼此之間能否達成一個共識，試運而這個共識的存在是需要前提的，比如說彼此間的經營理念和價值觀是否相同，如果經營理念和價值觀都不同，那就很難談得上合作。我們也進行了很多博弈，滴滴可以說正義和邪惡的較量，很多人是既得利益，如果剝奪之後他跟你是生死的較量。做事要正和博弈我進營銷行業真的非常偶然，應上線車功能營階段其實到現在我還是這麽覺得，我不該做營銷的。我隻是希望有一個寧靜的工作環境，特惠拚不求大富大貴，隻要能安安穩穩地享受生活就可以了。

如果不能維護對方利益的人，彼此之間的合作也就無從談起究竟是否把這個壞消息第一時間告訴團隊，創始人內部也發生了分歧。

當創始人把員工放在對立麵，他們也就失去了這種認同感。說句難聽的，任何企業都會有裁員的那一天，誰知道將來會不會被人落下話柄?但思索良久，我還是決定寫些東西。能平等對待每位員工的老板，才具有真正的領袖氣魄。大部分優秀的人才，除了薪水回報，更重要的是獲得一種認同感，甚至他們對薪水的在意也是源於認同感。

二來，裁員是個敏感話題，這時候出來反駁難免會有種“落井下石”的感覺。01為了證明這不是一篇黑稿，先從自黑開始。將來的某一天，他可能也會創業，甚至做出一家偉大的企業。回想當時如果封鎖消息，反而會讓人產生各種懷疑和顧慮，結果可能也不會那麽美好了。

充滿霸氣，強調價值觀，卻缺乏尊重。從某種意義上，裁員可能意味著公司戰略失誤。

對於那些動不動對員工頤氣指使的老板，我想說一句，你的員工並不一定比你差，他們隻是在積累經驗。附：禮物說創始人溫成輝內部信：document.writeln('關注創業、電商、站長，掃描A5創業網微信二維碼，定期抽大獎。

最後，也祝願禮物說轉型順利，創業成功。高達幾百萬美金的訴訟費用，APP隨時可能被下架，公司麵臨生死存亡的危機。我不知道90後會不會較真，但作為80後，我還真是較真了。半年後和一位老員工聊起這件事，他的反饋讓我吃驚。一來，溫城輝是我朋友，大家都是紅杉投資的企業，也時常在微信裏相互鼓勵，我很欣賞這位充滿個性的90後創業者。但現在回想起來隻有兩點，真誠和尊重。

說實話我自己在這方麵也走了不少彎路。但凡裁員，大多公司都諱莫如深，溫城輝卻主動自曝家醜，勇氣可嘉。

04我很讚同溫城輝文中提到的一個觀點，即創業公司裏，不是老板和員工的關係，而是戰略同盟關係。所以作為創始人，我覺得自己有必要站出來說兩句。

創業維艱，創始人如果真要獲得員工的理解和認同，那就最好少一點套路，多一點真誠。我們目前400人規模，我至今沒有自己的辦公室，坐在一個普通工位上，每次遲到也都會在各個微信群裏報備。

05可能我誤解了溫城輝的本意，也可能他本就是一名特別尊重員工的創始人。因為我擔心這篇文章會讓很多人對創始人產生誤解，甚至造成員工和管理層的對立，我不想背這個黑鍋。我擔心這篇文章會讓很多人和我一樣產生誤解，誤解創始人的動機和初心。在我眼裏，創始人和其他員工一樣，都是創業者，是同盟的關係。

02說了失敗的例子，再說一個成功的案例。後來我們奇跡般地打贏了官司，公司也迎來了快速增長。

昨天除了馬雲爸爸的文章，被禮物說的裁員內部信意外刷屏了。但既然是同盟，就需要有平等，有了平等，才會有尊重。

出乎意料的是，那一年沒有任何骨幹離開，所有人都非常團結。但在這篇文章裏我卻看不到任何真誠的反思。

在前年的觸寶年會上，我做了一場激情演講。最終我們選擇了坦誠相對，召集了公司的所有Lead，告訴大家我們麵臨的危機，並坦言需要大家的患難與共。他說那場演說讓很多員工產生了誤解，認為是公司對自己的不信任。我要求下屬做到的，我也必定以身作則，沒有特權。

特別令人意外的是，我的本意是針對那些業績不達標的員工，卻打擊了優秀員工的積極性。為了快速發展，畫餅、打雞血、甚至洗腦式的激勵是不可避免的，可有時候做過頭了會適得其反。

當你站在一個居高臨下的角度去說教時，他們的第一反應可能是：又是套路!如何做到有效的激勵，這是一個很難的課題。在決定撰文前，我糾結了很久。

的確，文章的觀點挑不出什麽毛病，創業就是高風險，創業公司需要吸引的就是那些願賭服輸的人才。可仔細讀完這篇文章，我卻覺得哪裏不對勁。

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